百年智道 周文晋

一、投入力度不足：可分为以下几个指标

1.培训收益=培训收益/培训成本，国际情况来看，以TQM为例，大约为30:1；

2.培训占薪酬比例=培训费用/全部薪酬，一些著名国际大公司每年培训预算已经达到了上一年度总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均为1.5%；

3.培训占销售额之比=培训费用/销售额，国内企业一般不到1%，必须与同行业的领先者作比较；

4.员工年平均培训时间=年培训时间/全体员工，1990年美国大型企业平均为33小时；

5.人均培训费用=培训直接支出/全体员工，IBM每一年用于培训职工的费用高达人均3000-5000美元；

6.受训员工比例=受训员工/全体员工，1990年美国企业平均为92.5%

二、直接用于员工培训的费用：可分为直接费用、差旅费用，以及专责培训单位所发生的费用；

三、员工受训的普及率：可以按照不同年龄、不同岗位、不同学历的员工受训率来观察；

四、对技术人员的培训投入相对不足，而管理人员培训投入所占比重较大，对技术人员没有给予足够的重视；

五、培训需求分析的充分程度；

六、培训管理不到位：缺乏基础数据的统一管理、缺少对于培训主体的激励和约束、未建立培训追踪制度，基层单位对培训的认识不清，在组织体系上的不明确。

   从以上几个方面来看，改善的方法首先是培训管理组织体系和人员必须经过有效地梳理，调动起有效的积极性。另外，建立培训投入产出评估数据库；针对技术人员增加专用性培训，尽量减少通用性培训；考虑培训费用分担制度；发挥培训的激励作用，与职业生涯设计紧密结合；建立前三个层次的培训评估系统，并建立“以岗位经济技术指标与成果为考核核心的培训评估系统”，从顾客角度提升企业绩效的思维，调整目前企业培训的制度体系。

   当然，有时数字是建立在基础之上的。关键是如果没有基础的时候，作为培训的管理者该如何面对本公司的培训计划呢？期待你的思考！！！

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